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Platform Cooperativism: contro il modello Uber, motivazioni e sfide di un nuovo mutualismo

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Intervista ai fondatori di Loconomics e Member’s Media: due diverse, innovative esperienze di cooperazione 2.0

Platform Cooperativism vs. the Sharing Economy”: è a partire da questo articolo di Trebor Scholtz, pubblicato nel dicembre 2014, che l’espressione Platform Cooperativism – tradotta in italiano come “cooperazione di piattaforma” – inizia a diffondersi. Nel novembre scorso, proprio da Scholtz e dal suo collaboratore Nathan Schneider, è stata lanciata la prima conferenza in materia – “a coming-out party for the cooperative Internet”, recitava il sottotitolo – che ha permesso a studiosi e startupper di confrontarsi sul tema. Nell’ultima edizione di Sharitaly non è mancata occasione per discuterne, in particolare grazie alle presentazioni di Flaviano Zandonai ed Elena Como. Ed è attraverso il platform coop che Chelsea Rustrum, autrice di It’s a Shareable Life, ha addirittura ipotizzato una rinascita, verso un modello socialmente sostenibile, della stessa Silicon Valley, epicentro ed icona indiscussa del capitalismo digitale…

L’esigenza di redistribuire il valore prodotto tra capitale e lavoro, di contrastare l’esternalizzazione crescente del rischio d’impresa sui lavoratori, si fa sempre più forte. D’altra parte la storia di Internet, suggerisce Schneider, è emblematicamente costellata da “speranze e delusioni”: come potenziale strumento di autentico e diffuso empowerment, ma anche – e sempre più – come potente veicolo di monopolio, sfruttamento, diseguaglianze. Può la forma cooperativa essere proposta come valida alternativa di governance, più equa e democratica, per le piattaforme di economia collaborativa? O dobbiamo piuttosto rassegnarci alla dominanza, inesorabile, dell’ambiguo modello Uber?
In ambito anglosassone il dibattito critico (come ben ricostruito qui da Roberto Ciccarelli) è già ad uno stadio avanzato, e non mancano, parallelamente, alcune sperimentazioni pratiche da parte di “coraggiosi” startupper cooperativi. Per capire meglio in cosa consista questo valore aggiunto in termini di governance democratica, quali incentivi ma anche difficoltà stiano incontrando i nuovi attori della cooperazione 2.0, abbiamo rivolto alcune domande a Robert Benjamin e Joshua Danielson, fondatori rispettivamente di Member’s Media, Ltd Cooperative e Loconomics Cooperative. La prima, secondo la definizione di Scholtz, è una piattaforma “produser-owned”, ovvero permette al suo target (produttori e fan di media narrativi indipendenti) di possedere la quota di maggioranza della piattaforma, nonché condividerne la governance con i fondatori e gli investitori. Loconomics è invece una platform coop per freelance nata a San Francisco (al momento in versione beta), un marketplace di servizi professionali che si distingue dalla rinomata app TaskRabbit proprio per aver sposato la formula cooperativa.

Come prima domanda, ci piacerebbe sapere come nasce la vostra idea imprenditoriale e per quali ragioni avete deciso di svilupparla nel contesto del platform cooperativism…

R.: L’idea di Member’s Media nasce all’inizio del 2014. L’idea iniziale non era quella di una platform coop propriamente detta. Il termine non era ancora stato coniato ed io non ero al corrente che dei diversi modelli proprietari su larga scala stessero prendendo forma. Quello che cercavo all’inizio era una soluzione al problema riscontrato dai creatori di contenuti narrativi indipendenti. In particolare, la svalutazione dei media narrativi attuata dalle piattaforme esistenti e dal mercato online (cortometraggi, film, storie a episodi). Tanto che è quasi impossibile per i creatori recuperare gli investimenti e creare sostenibilità. E’ veramente frustrante dato che viviamo in un’epoca in cui plausibilmente possiamo connetterci con chiunque nel mondo e costruire direttamente un pubblico. Gli strumenti per creare e pubblicare media di grande qualità non sono mai stati così accessibili.
Ci sono tre principali problemi di fondo: produrre, distribuire e promuovere in maniera indipendente è intrinsecamente inefficiente; tutte le piattaforme dominanti sono o monetizzate in un modo che valorizza le apparenze a discapito della qualità oppure prediligono prodotti con etichetta rispetto a quelli indipendenti; gli utenti (consumatori) sono stati condizionati da piattaforme “free-ish” (nelle quali è tutto o quasi gratuito, ndr) che li portano a rinunciare ad alcune delle loro risorse più preziose (tempo, attenzione e dati) senza interrogarsi sullo scambio in sé o sulla possibilità di avere una voce in capitolo su come le piattaforme – a cui di fatto contribuiscono – siano gestite e quali interessi soddisfino.
Quest’ultimo punto mi ha portato al percorso della cooperazione di piattaforma. Nella proprietà e struttura di governance cooperativa ho visto sia il coinvolgimento che la fiducia, entrambi aspetti che le piattaforme così dette “estrattive” devono continuamente ricostruire al’interno della loro base di utenti. E’ prevista anche una vera e verificabile responsabilità di difendere gli interessi della comunità di utenti (stakeholder) che manca in tutte le odierne piattaforme dominanti. Ma il modello cooperativo tradizionale, da solo (o almeno quello che conoscevo a quel tempo) non era sufficiente. La narrativa mediatica ha molto a che fare con le relazioni e la comunità. Implica il lavoro di squadra tra diversi gruppi, per creare un tipo di narrativa che sia piacevole ma che, finché non è valutata da un’audience, non ha valore. Questo mi ha portato a creare un vera cooperativa multi-stakeholder con 4 classi distinte di “Patron owners“: una freelance class (Mentori) che lavora direttamente con la cooperativa, una producer class (Creatori), una freelance class che lavora con i produttori (Collaboratori), ed una consumer class (Sostenitori). Oltre alla sfida di creare la community specifica della narrativa indipendente, ci sono le sfide tipiche di qualsiasi piattaforma. In particolare la necessità di investimenti di grandi capitali iniziali, di IP, di idee e sforzo al fine di far decollare una piattaforma competitiva nel mercato, ed essere scalabile in modo che possa poi servire gli interessi della comunità estesa.

Per rispondere a queste sfide ho adattato il modello della Limited Cooperative Association. Questo modello, che finora ha visto un uso ancora limitato, prevede la possibilità di avere gli investitori come membri della cooperativa, benché i Patron members mantengano il controllo di maggioranza così come la maggiore quota dei benefici economici. Ho definito “di proprietà bilanciata” questo risultante modello di piattaforma multi-stakholder, in quanto cerca di equilibrare tutti gli interessi in gioco, ugualmente necessari ma potenzialmente in conflitto con gli interessi della impresa cooperativa nel suo complesso.

J.: La mission di Loconomics risiede nell’utilizzare la tecnologia, la proprietà condivisa, e la community per potenziare lo sviluppo economico locale. Forniamo ai nostri owners, ovvero professionisti che erogano servizi a livello locale, gli strumenti, il marketplace, e la community che permettono loro di svolgere bene ed incrementare il loro lavoro. Ai loro clienti forniamo, parallelamente, un marketplace on-demand in cui trovare e prendere direttamente appuntamento con dei professionisti locali, senza intermediari ed in tutta sicurezza.
Abbiamo trascorso diversi anni ad utilizzare ed osservare varie piattaforme di sharing e on-demand economy, e come stanno cambiando il modo in cui facciamo business, in cui siamo impiegati, il modo in cui consumiamo. Volevamo che Loconomics utilizzasse questa tecnologia rivoluzionaria, creando un marketplace che mettesse però i lavoratori al primo posto, desse loro la proprietà, e li aiutasse a diventare uomini e donne d’affari senza rendere il ricco ancora più ricco. Loconomics non implica comprare più cose, ma usufruire di servizi locali che cambiano le persone, rendono migliore la vita, e fanno circolare il denaro a livello locale.

Potreste descriverci brevemente il vostro modello di governance?

R.: Member’s Media impiega un mix di governance rappresentativa e governance diretta. È gestita in maniera simile alla maggior parte delle imprese, con un consiglio di dirigenti che interpretano le norme e sono responsabili delle attività quotidiane del team. Ogni classe di Patron Members vota democraticamente all’interno del loro gruppo e dispongono inoltre di un voto collettivo nel consiglio, in cui ogni classe ha un proprio delegato. Le due classi degli investitori (Equity Investor e Builder) hanno un totale di 4 rappresentanti nel board. Inoltre, è previsto un utilizzo frequente dei comitati per incrementare la partecipazione di tutti i membri.

J.: Il modello di Loconomics funziona così: i soci proprietari pagano una fee di 30$ al mese, per remunerare le risorse umane che rendono operativa e promuovono la piattaforma. Gli impiegati di Loconomics sono allo stesso modo soci proprietari e saranno pagati con salari in linea con l’offerta di mercato. La retribuzione dei dirigenti non potrà superare di 3.5 volte il salario medio di San Francisco. Ciò assicurerà che le entrate siano utilizzate per sviluppare ulteriormente e promuovere la piattaforma, nell’interesse della cooperativa.

Qualche numero per capire l’entità dello sviluppo della piattaforma finora (e.g. quanti sono i soci? quanti utenti? quanti scambi – se già operativa?)

R.: Sebbene siamo ormai pienamente costituiti come cooperativa, nel corso dell’ultimo anno abbiamo funzionato soprattutto come organizzazione di volontariato. Nelle fasi iniziali abbiamo dedicato molto tempo a lavorare direttamente con una circoscritta comunità offline, sia perfezionando il prodotto sia imparando come comunicare efficacemente gli aspetti più complessi derivanti dalla proprietà cooperativa. Ho recentemente aperto il processo per costituire il board e ci sono già alcuni membri fondatori.

J.: Abbiamo appena concluso il test della versione in beta, con un piccolo gruppo di soci prima del lancio ufficiale in aprile. Lo scorso novembre abbiamo organizzato un evento con circa 25 professionisti locali che erano a dir poco eccitati all’idea di determinare il futuro della piattaforma. La maggior parte di loro ritiene che 30$ al mese per accedere ai vantaggi della piattaforma sia un prezzo ridotto da pagare. Abbiamo un database di alcune centinaia di freelance locali potenzialmente interessati a farne parte e altrettanti potenziali clienti.

Quali sono le principali sfide a livello di governance democratica – sia rispetto alle prospettive di crescita, sia rispetto all’elemento tecnologico come fattore abilitante – che vi troverete ad affrontare?

R.: Il nostro modello di governance è pensato per essere scalato sin dal principio, con la previsione di numerosi membri, diverse classi, ed una forte interazione con la community. In realtà è nel momento in cui l’organizzazione si trova ancora ad operare su una scala ridotta che la governance risulta più sfidante. Per contrastare la possibilità di una governance sbilanciata – che potrebbe risultare da una perdita di pluralismo tra i membri della coop – ed al fine di fornire una struttura più stabile nella fase di start up e di crescita iniziale, è operativo un “piano gestionale” a fasi, nel quale viene favorito un controllo più centralizzato nello stadio iniziale, ed una crescente gestione diretta da parte della community mano a mano che l’organizzazione cresce. Per quanto riguarda il secondo punto, il concetto stesso della piattaforma è costruito al fine di aumentare le interazioni sociali nella community della narrativa indipendente.

J.: Punteremo a contrastare in maniera attiva la tendenza verso la concentrazione del potere ai vertici, creando uguali opportunità per i soci di partecipare alla governance, dando la possibilità a tutti di influenzare le attività e le scelte dell’organizzazione, ed integrando ad ampio spettro le esperienze, i bisogni, le idee di tutti i soci nella cooperativa.

Robert, a proposito della difficoltà di attrarre risorse… Come far capire quali sono i vantaggi ed in che modo la struttura cooperativa potrebbe rappresentare un valore aggiunto per i produsers? Fino a che punto il modello basato sulla membership sarà efficace per raggiungere la cosiddetta massa critica?

R.: Sì, l’ostacolo maggiore è stato accedere ai capitali. Inizialmente speravo che il bisogno evidente, sia da parte dei produttori che dell’audience, di essere proprietari sarebbe stato il driver chiave per raggiungere un grande numero di membri fondatori, ma tali aspettative non sono in linea con la realtà dei diversi interessi né con l’avversità al rischio delle persone, soprattutto in termini di tempo, per qualcosa che non è stato ancora completamente sviluppato. Come consumatori siamo stati allevati con il paradigma per cui qualcuno finanzia qualcosa, qualcun’altro la costruisce, e se è abbastanza attraente e hanno investito a sufficienza per convincerci, noi la compreremo o useremo. La proposta di valore della proprietà cooperativa sarà davvero apprezzata quando sarà evidente il valore di utilizzo della piattaforma. Per i membri produttori avverrà quando un’audience significativamente ampia ne farà parte… Per gli utenti quando ci sarà una significativa offerta di contenuti di qualità, ed il meccanismo per cui l’audience avrà voce in merito ai contenuti da produrre sarà attivo. Ma sviluppare e promuovere tutto ciò richiede una grande iniezione di capitali iniziali.
Credo che non si raggiungerà la massa critica fino a quando i prodotti ed i servizi della piattaforma non siano ad un livello tale da mostrare chiaramente i vantaggi della formula cooperativa rispetto alle altre opzioni, e da superare le ulteriori barriere all’adesione che il modello cooperativo solleva. A quel punto il modello basato sulla membership diverrà un incentivo rilevante.

Last but not least… Come pensate di “combattere” i grandi competitors, sostenuti – a differenza delle vostre coop – da ingenti finanziamenti di venture capital? Avete una strategia particolare a riguardo?

R.: La sfida più grande per tutto il movimento, oltre a quella di costruire piattaforme, prodotti e servizi migliori, è data dal fatto che tutti i tipi di pubblico (di massa) sono su piattaforme dove la loro attenzione viene costantemente bombardata da informazioni, ed è costoso comunicare direttamente con loro. Per demolire questo sistema ci vorrà un enorme, sostenuto, sforzo di marketing. Che richiederà un finanziamento. Credo però fermamente che le piattaforme cooperative non siano solo giuste da un punto di vista etico, ma siano anche un migliore modello di business. In proporzione, possono ugualmente fornire ricavi attraenti, ma in un modo che è più sostenibile, non estraniando la loro base di utenti; richiedono investimenti inferiori per essere scalate, e non sono soggette a rischiose valutazioni remunerative. Il modo migliore per combattere gli attuali modelli estrattivi è spingere quella comunità interessata a fare investimenti con impatto positivo a mettere capitali nelle piattaforme cooperative, purché siano ben ideate e con solidi business models. Dopo di che l’arma più grande che avremo per contrastare il monopolio delle grandi piattaforme esistenti sarà il coinvolgimento, l’empowerment e la differenziazione. Il giorno in cui saremo in grado di dire: “Sì, quella piattaforma è interessante, ma la nostra lo è altrettanto ed è tua”, quello sarà il giorno in cui potremo realmente affrontare le più grandi piattaforme al mondo.

J.: Bella domanda… Ovviamente, non sarà facile. Saremo un’organizzazione snella e con spese in marketing limitate, il che potrebbe costituire uno svantaggio. Tuttavia, non dobbiamo remunerare milioni di investimenti, cosa che ci permette di non essere ossessionati dalla crescita. Dal momento che la piattaforma è posseduta dagli stessi professionisti, ci concentreremo sul farla funzionare bene per loro, che tradotto significa renderli più soddisfatti e fornire ai clienti servizi migliori. Probabilmente Loconomics non raggiungerà mai le dimensioni dei competitors, ma non deve necessariamente farlo dal momento che il nostro obiettivo è creare valore per chi la utilizza.

Elena Taverna

Di origini sabine, dopo le parentesi romane e iberiche si trasferisce a Milano. Ha studiato Economia dello Sviluppo e della Cooperazione Internazionale, appassionandosi di commons e processi partecipativi a partire dalla tesi di laurea magistrale “La riscoperta dei beni comuni: percorsi di riflessione per un rinnovamento democratico”, vincitrice nel 2013 del concorso nazionale “Enti locali e sostenibilità” promosso dalla rete dei Comuni Virtuosi. Ha svolto attività di ricerca presso la SDA Bocconi – School of Management, e lavorato in ambito non profit a seguito del master in “Management delle Imprese Sociali, Non Profit e Cooperative” della stessa Università. Coltiva l’interesse per l’economia collaborativa e i beni comuni collaborando come redattrice e ricercatrice sia per “Labsus – Il laboratorio della sussidiaretà” che per “Collaboriamo!”.